雷军说，五年前自己创办小米的时候，一直在思考一个问题——“中国已经成为世界的制造大国，为什么我们自己做出来的国货，中国消费者很多时候评价并不高?”

　　“多数人都觉得国产货很low、廉价、质量不怎么样。”雷军分析，这是因为以前中国还处在商品稀缺的阶段，只要商品能够做得出来就会有人买，大家没有动力去改变这件事。但随着生产力水平的提升，改革开放30多年的发展，从“商品稀缺”到了“商品过剩”，而中国消费者的消费需求也在发生变化，随着消费升级，他们需要越来越多的好产品

　　“五年前就是从这个基本的想法出发，我们开始做小米。”雷军说，“如果用十年的时间，小米有二三十个单品成为了世界第一，我觉得小米就能够带领中国的整个产业，改变世界对我们的印象。”

　　怎么做新国货?

　　雷军对于“新国货”的理解，首先从手机切入。

　　他曾多次提到，小米真正学的是三家公司：同仁堂、海底捞、沃尔玛。

　　“我们像同仁堂一样做产品，货真价实，有信仰;向海底捞学用户服务，做超预期的口碑;向沃尔玛、Costco这样的公司学运作效率。”雷军总结。

　　“例如，不是世界顶级的供应商你进不了小米的门，”雷军对《第一财经日报》记者表示，“我在做小米手机时我提的第一个要求就是要用第一流的供应商，要用顶级的元器件和材料，一定要奔着做世界级的产品去做，价格却是同行的一半。”

　　“优质的产品便宜，只有通过大幅度的模式创新，才有机会做到便宜。” 小米在研发体系，营销模式乃至销售渠道皆作出结构性改变。

　　而小米对于传统成本链条的颠覆，首先就体现在小米产品的研发体系上。雷军认为，一个优秀的工程师等于50个普通工程师，“所以我们雇用了全行业最优秀的一帮人，然后尽量精简团队，只做一两款产品，在单款产品上的投入是同行的5~10倍的投入。这样的话我们整个队伍人的规模很少，但实力很强。而且同时我们聚焦单品，将一两款产品卖到一个巨大的量，其实最终我们摊在一部手机里面的研发成本就很低了。”

　　在营销上，小米把传统的市场营销费用拿掉，通过口碑传播把用户变成粉丝，利用社交媒体扩大。同时鼓励客户拆机，专家点评，将产品变得透明化。

　　“客户希望买好东西，希望买便宜的东西，你希望多挣钱提高毛利率，这个本来就是矛盾的两面体。” 雷军认为解决这种矛盾的方法就是将商业与客户的关系转化成朋友。以透明的商业模式，以接近成本价的产品给客户提供超出预期的体验，让客户感觉到你把他当作朋友。